邮箱：ifengnews.com 
“说不上为什么，以前觉得美团很厉害，点评不怎么样，真正进了美团，才发现美团其实很low，美团和点评合并了，有些为点评感到惋惜，到现在为止，几乎美团点评的盈利部门都在点评……”
微博网友@青天共白日我共你 的这一无奈之言似乎是美团现在窘境的真实写照，赤裸裸地揭穿了王兴此前所说的美团除外卖之外都已经盈利的公关文。时至年底，正值美团传出为了节约开支、提高营收而以强制员工转岗的方式软性裁员，此外还提高佣金压榨商家等传闻，美团的盈利压力可想而知。
美团与大众点评，两个风格迥异的公司，一个是野蛮生长的美团，一个是慢工细活的点评，合并之后，美团基本清除了点评原有的高管团队，否定原来点评的“慢”，美团模式天生的弊病又未解决，日益将新美大拖入泥潭。
那么，美团的盈利空间，是否真的如网友表述的不如点评?美团正在执行的大幅减少补贴、裁撤地推团队的做法，又是否证实了以团购为主导的美团业务模式的失败?
美团模式积重难返，点评模式惨被抛弃
虽然表面上看，美团和大众点评都聚焦在O2O行业，但是二者的业务模式却迥然不同。
回溯大众点评的发展路径，它其实是一个从商户点评信息平台起家、向交易平台转型的过程。
反观美团的业务模式，实际上是简单粗暴的：以团购起家的美团，平台上每天提供大量的团购套餐供用户选择，而用户需要做的只是在这些套餐中做出筛选。此外，野蛮扩张中的美团，不仅“快”而且“重”，O2O业务几乎全部以自营模式展开，甚至以拥有一支上万员工的“地推铁军”而闻名，用烧钱的方式招徕商家和消费者。相反，历经12年发展的“慢公司”大众点评，则选择了与垂直领域合作伙伴“联营”O2O业务。
从10月开始，美团开始重走点评老路，分三批开放了餐饮自营转代理的2000余个城市。同时，强制大量地推员工转岗到新成立的餐饮生态业务部门，此举也被员工嘲讽为“软性裁员”，急于摆脱自营地推模式伴生的庞大人力成本压力。
而在合并之后以美团为主导主推的团购业务，也在持续烧钱之后，被证明严重缺乏盈利空间。以团购主导的美团，除了裁撤地推团队外，快速盈利唯一路径仅有提高商家佣金一条。但因为提佣，这两年来，美团没少和商户闹矛盾。例如，今年以来，北京、上海、长沙等地均有大批餐厅从美团“出逃”，其中就包括天意小馆、田趣园、湘水谣等品牌。同时，在酒店业务方面，包括汉庭、7天、如家、锦江之星等在内的经济型酒店也已取消了与美团合作。从长远来看，佣金模式远远难易支撑美团的盈利目标。
“大众点评走的路是正确的，可惜被美团抛弃了。”一位行业观察人士直言，无论是和垂直伙伴联合运营O2O，还是基于商户收录评价体系展开的商业模式挖掘，大众点评都比美团具有前瞻眼光。美团的介入，让原来值得信赖的消费者点评也变味了，美团可以人为操纵的好评差评已经成为商家营销的一种手段。这也让大众点评赖以生存的“点评”可信性大打折扣。
“整体盈利”是个伪命题
值得玩味的是，在今年8月王兴在亚布力夏季高峰会演讲上，王兴表示：7月份我们除了依然高速增长需要大力投入的外卖业务外，其他业务实现整体盈利。”
但是，王兴宣布的美团盈利，比原定的时间早了整整两年。在2015年12月美团点评提交的融资计划书中，原定盈利时间为2018年，2016年美团预计亏损98亿元(另有媒体预估亏损超过150亿元)。在融资计划书之后短短半年多时间内，美团就着急宣布实现整体盈利。如此朝令夕改的盈利计划，未免给人“大跃进”的感觉。
骤然变化的盈利状态，反映出了美团正在面临的资本压力。此前就有投资人和媒体爆料，在美团点评的F轮融资中，美团与投资方签署了对赌协议，承诺在三年内IPO且估值不低于200亿美元。随着上市倒计时的日渐逼近，美团迫切需要从追求规模转向追求盈利，以一份账面数字优秀的报表，来冲击上市和高市值。在国庆节前，美团高级副总裁王慧文的内部邮件中也强调，将开始追求盈利性增长，未来销售团队将不再以交易额作为衡量指标，而是以营收作为业绩。
但是，把裁员、提佣金这些该做的都做了，美团就能真正实现盈利吗?团购鼻祖已经用一落千丈的业绩证明团购模式行不通。
美团自然已经注意到了现有商业模式的局限性。开始尝试转型，从C端转到B端卖商家软件。但是在餐饮软件市场，美团将直面和阿里、腾讯等巨头更激烈的竞争，加上提高佣金不断加剧的商户矛盾，将令美团这一转型之路相当难走。这似乎是美团的怪圈，无论哪个业务，都是巨头林立。
早在美团和大众点评合并前，熊猫资本的合伙人李论就预言：美团当死。
对赌压力之下，资本寒冬当前，留给美团的转型时间已经不多了。
