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“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的合作构想，是中国新一轮全面深化改革和全面扩大对外开放的内在需要，同时也将进一步推进与“一带一路”沿线相关国家和地区的经济合作。马来西亚位处“一带一路”沿线地带，并且扼守马六甲海峡，属于“一路”的中心战略位置，并具有双边贸易关系深远、华语使用率普遍等突出优势。马来西亚市场在东盟及穆斯林世界发挥重要角色，是中国进入东盟市场乃至开拓中东市场的桥头堡。
马来西亚曼绒100万千瓦超临界燃煤电站项目（以下简称曼绒项目）是中国机械进出口（集团）有限公司（简称中机公司）与法国阿尔斯通公司组成联合体通过国际竞标方式承揽的集设计、施工为一体的特大型交钥匙工程，2011年4月正式签署合同，总金额逾16亿美元，工期为48个月，业主为马来西亚国家电力公司，项目资金由业主自筹。2015年4月，经过4年多的努力，曼绒项目顺利实现移交，标志着以中机公司为代表的中国企业跨入高端市场、高端业务、高端合作伙伴、高端团队的新时代。
进军国际高端市场引领中国企业先河
早期中国“走出去”的企业，承揽的往往是较低技术含量、较小规模基础设施项目，即便是电站、煤矿等能源类项目，也往往只能在非洲、南亚、拉美等相对落后国家以入门级的技术和低廉的价格获得项目。马来西亚是世界新兴的中等发达国家，也是东南亚地区最发达的经济体之一。凯迪思(Arcadis)“全球基础设施投资指数”研究报告显示，马来西亚仅次于中国已成为亚洲第二最具吸引力的基础设施市场，市场规模和潜力巨大。马来西亚虽为亚洲市场，但其市场环境、法律框架和商业行为规范深受西方的影响，工程规范与项目管理普遍执行英国国家标准和美国机械工程师协会标准，其市场长期被德国、法国、美国等发达国家国际巨头垄断。中国企业囿于技术能力、项目管理能力和极高的市场门槛，只能对马来西亚市场敬而远之，在马来西亚尚无中国企业承揽中型以上机组的工程承包业绩和经验，以马来西亚国家电力公司为代表的当地主流能源企业也未把中国公司纳入其承包商视野。
高端市场，是中国企业转型升级的必由之路，也是中国企业发展必须跨过的门槛。近年来，非洲、南亚、拉美等中国企业传统市场竞争激烈，在基础设施领域经常出现几家中国企业同时竞标，部分企业为了拿到订单，采取低于成本价的策略，造成严重内耗和恶性竞争。同时，随着中国制造业的长足进步，部分中国产品的质量和技术具备在国际高端市场向国际巨头发起挑战的实力。中机公司作为深耕中国机电行业多年的龙头企业，敏锐地发现了国内外市场的变化，决心向马来西亚这一西方国家传统市场进军，引领中国企业迈向海外高端市场的新时代。
夺取国际高端项目实现中国企业突破
思路决定出路。针对马来西亚市场，中机公司提出“整合、分享、共赢”的三大原则，积极谋求战略合作伙伴，在马来西亚市场实现永续经营，彻底告别中国企业广受诟病的“打鸟经济”。首先是整合，商务整合能力是中机公司的核心竞争力，公司具备整合美国的设计、欧洲的项目管理及技术标准、中国的设备制造以及全球化采购的综合能力，在中国企业中形成了独特竞争优势。其次是分享，公司以务实态度和广阔胸怀，率先向合作伙伴分享了全球采购份额和国内外资源，成功促成了与法国阿尔斯通公司组建联合体的机会。最后是共赢，在联合体内，公司本着包容互信的原则开展合作，不进一步谋求支配地位和利益最大化，赢得了合作伙伴和分包商充分信任和支持，使公司有效打破了西方企业的猜忌和壁垒，顺利进入马来西亚市场。
这“三大原则”在马来西亚市场体现了独到的适应性和功效。2011年4月1日，中机公司与法国阿尔斯通公司组成联合体成功击败了三菱重工等“重量级”对手，一举赢得了曼绒项目合同，开创了中国企业海外项目多个先河。曼绒项目是中国企业第一次以总包模式在海外承揽的百万千瓦级别超临界电站项目，是东南亚地区第一台百万燃煤机组项目，是中国企业在马来西亚市场第一次获得的10亿美元级别的项目，是中国企业第一次联手阿尔斯通公司成功执行移交的项目，也是中国企业第一次由日本东京电力公司做为业主工程师的项目。曼绒项目联合体下各级分包商与供货商，则是以美国Black&Veatch（世界知名的工程设计、施工、咨询商，负责项目BOP设备部分的系统采购）、南非Murray&Roberts（南非最大的海事工程承包及建筑服务商，负责项目从钢闸门到海水取水口的海底管栏段施工）、法国Lafarge集团（世界排名第一的水泥产品生产商，负责供混凝土）等跨国公司为代表的全球一流知名企业。
领先高端合作伙伴彰显中国企业能力
法国阿尔斯通公司成立于1928年，其历史可以追溯到拿破仑时代，目前是世界著名的电力设备和电力设施工程承包企业，在多个领域排名世界第一。在马来西亚电力市场，阿尔斯通公司更是深耕多年，对项目业主、用户习惯和法律法规极为熟悉和了解。与阿尔斯通公司相比，中国公司无论在项目管理经验、专业化水平和人员素质等方面，都存在着较大的差距。在曼绒项目执行过程中，中机在充分认识到差距的同时，以法国阿尔斯通公司为标杆弥补不足、缩小差距、努力超越，以优于合作伙伴的质量和进度赢得了业主高度肯定，在业主连续两年测评中，中国团队得到了最高的A级评价，即使是一向以苛刻著称的法国和日本合作伙伴也多次对中方团队的攻坚能力和进步表示赞扬。
授人以鱼不如授人以渔。对中国企业和中机公司而言，最大收获就是借鉴法国阿尔斯通公司和其他巨头成熟项目管理经验，在公司建立了一套完备的项目管理体系，并呈现出鲜明的特色。首先是起点高。中机公司项目管理体系依据阿尔斯通、BV等国际大公司的标准编制，使项目环境管理体系、内控管理体系和风险管控体系等与国际知名公司同处一个平台，并在曼绒项目执行管理实践中实现了无缝对接。其次是理念新。中机公司项目管理体系建设瞄准国际项目管理最前沿，尤其是《对外承包工程HSE管理手册》编制方面，引入了国际上最新的“施工方法与危险”（“HAZOP”）风险分析方法；使用先进的P6项目管理软件对项目全程进行精细化管理。最后是覆盖广。中机公司项目管理体系内容涉及项目所有关键节点和风险，对项目各阶段实行严格的RFI（检验申请）、CTO（土建移交）、MTO（机务移交）、NOCC（批准调试运行）等程序把控。曼绒项目给中机公司带来了世界先进的项目管理理念、体系、方法和运作手段，使公司项目管理能力直接对标国际一流水平。
打造跨国高端团队积累国际化管理经验
曼绒项目具备高度国际化和多元化的特征，在项目一线施工现场，有来自28个国家的工程管理人员直接参与项目执行管理，地域上涵盖亚洲、美洲、欧洲、非洲、澳洲等，来自不同国家的穆斯林、基督徒、佛教徒将其打造成为多元文化的平台。在人员构成高度国际化、多元化的背景下，中方团队大胆提出了“OneTeamOneGoal”（同一个团队、同一个目标）的口号，在曼绒项目执行过程中，全力营造了互相尊重、互相理解、互相合作的工作氛围，磨练造就了一支技术专业齐全、年龄结构合理、工作背景互补、具备国际视野的高端项目执行团队。在这里，不同宗教和文化均得到充分的尊重，不同专业背景、不同母语与肤色的成员，已经融合成一个整体，成为一道靓丽的风景线。
马来西亚具有多元民族和西化教育的特点，当地雇员在语言能力上具有得天独厚的优势，一个具有技术背景的马来西亚雇员可以顶上几个甚至一群仅仅具备技术或语言能力中国员工的效率。中方一线团队人员构成中，当地雇员多达30人，占整个人员一半以上，包括土建、安装、调试、安全、质量等部门在内的多个关键岗位，均由当地雇员担任或参与。在曼绒项目执行过程中，中方团队管理层通过不断整合中方与当地人力资源，促进两者的融合交流、优势互补，使得执行团队真正成为一个有机整体，成为中国企业海外项目国际化管理的有益探索和成功实践。
当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。在曼绒电站项目开发与执行过程中，中机公司还创造了集技术优势和成本优势于一体的国际能源工程承包新模式，这种新商业模式成功将公司的商务集成能力与国际知名企业核心技术优势有机融合，极具市场竞争优势，代表着国际能源工程承包行业未来发展的新趋势。
二十余年的艰辛努力，三代人的奋勇拼搏，中机公司成功实现了从低端市场迈向高端市场的历史突破和跨越。未来，随着中国“一带一路”和“走出去”战略的深入推进，中国企业在海外发展将迎来新一轮的战略机遇期。中机公司将顺应这一时代要求，紧跟“一带一路”和“走出去”战略步伐，为打造中国制造的升级版而不断努力。(国际商报)